Einzigartige Geschäftsmodelle: Superkraft im Wettbewerb

Die Erfolgslogik des Geschäfts verstehen und gestalten

Geschäftsmodelle sind die Grundpfeiler einer Unternehmensstrategie. In ihnen wird die Logik festgelegt, wie ein Unternehmen für seine Kunden Wert schafft und damit Gewinne für das Unternehmen selbst und seine Investoren sowie Nutzen für weitere Stakeholder realisiert. Ihre Gestaltung und kontinuierliche Weiterentwicklung stellt eine wesentliche Quelle für Wettbewerbsvorteile dar. Als wichtiger Teil des Strategieprozesses unterstützt die systematische Gestaltung von Geschäftsmodellen die strategische Entscheidungsfindung und liefert eine Brücke in die Strategieumsetzung. Sie unterstützt die Klärung und Konkretisierung von Strategien, in dem grundlegende Fragen zur Nutzenstiftung (»Value Proposition«), Wertschöpfungsarchitektur (»Value Creation & Delivery«) und zum Erfolgsmodell (»Value Capture«) beantwortet werden (vgl. Abb. 1).¹

Idee: Geschäftsmodelle konkretisieren die Strategie

Geschäftsmodelle bestehen aus unterschiedlichen Elementen bzw. Bausteinen, die in einer bestimmten Art und Weise zusammenspielen. In jedem dieser Bausteine werden strategische Grundsatzentscheidungen im Sinne von »Ja/Nein«-Aussagen getroffen. Dabei geht es um folgende Fragen:

• Welchen Kundenwert bzw. Nutzen liefert das Unternehmen für welche Kundensegmente?
• Wie realisiert das Unternehmen auf Basis des geschaffenen Kundenwertes selbst Gewinne?
• Über welche Kanäle wird das Wertangebot and die definierten Kundensegmente vermitteln?
• Welche Arten von Kundenbeziehungen werden eingegangen und wie werden diese gemanagt?
• Wie werden die Schlüsselprozesse zur Erstellung des Wertangebots gestaltet?
• Welche Schlüsselressourcen oder Partnerschaften sind für die Wertschaffung erforderlich?

Die integrative Betrachtung der Bausteine hilft, das eigene Geschäft besser zu verstehen und zu gestalten. Ein gutes Geschäftsmodell zeichnet sich durch intelligent aufeinander abgestimmte und sich wechselseitig ergänzende Bestandteile aus, die in ihrer Gesamtheit ein Differenzierungskriterium im Wettbewerb darstellen. Die damit geschaffene Andersartigkeit ist der Kern einer erfolgreichen Strategie.² Innovative Geschäftsmodelle können aufgrund einzigartiger inhaltlicher Bausteine, der Beziehungen zwischen den Bausteinen und der Gesamtarchitektur nur schwer von Wettbewerbern imitiert werden. Im heutigen »Hyperwettbewerb« vieler Branchen können dies die meist kurzlebigen Produkt- oder Serviceinnovationen alleine nicht mehr leisten.

Innovative Geschäftsmodelle systematisch gestalten

Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiger Hebel für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens und gilt heute als Königsdisziplin des Innovationsmanagements. Die eigene Erfolgslogik wird kritisch hinterfragt und weiterentwickelt. Unternehmen erhoffen sich, durch einen systematischen Innovationsprozess für Geschäftsmodelle veränderte oder ganz neue Erfolgsmechanismen hervorzubringen und damit ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Die Kunst besteht darin, nicht auf Krisenzeiten zu warten, sondern die grundlegende Erfolgslogik des Geschäfts bereits in wirtschaftlich guten Zeiten zu hinterfragen und sich dabei gedanklich auch einmal vom Status quo zu lösen. Unterstützt wird dies durch einen Prozess der strategischen Vorausschau (Strategic Foresight), in dem die relevanten Treiber von Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens systematisch identifziert und analysiert werden. Unternehmen, die hierzu in der Lage sind, können sich frühzeitig auf antizipierte Entwicklungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen vorbereiten, die Branchenstruktur mit innovativen Geschäftsmodellen selbst pro-aktiv verändern oder ganz neue Märkte erschließen.

Der Ansatz der Geschäftsmodellinnovation ist geprägt durch Prinzipien des Erforschens, Experimentierens, wiederholten Testens und Verfeinerns von Geschäftsmodellprototypen. Statt Ideen frühzeitig umfassend zu bewerten und sich für eine gangbare Idee zu entscheiden, werden neue Geschäftsmodelle schrittweise erkundet. Je nachdem, ob man eher auf eine inkrementelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells auf Basis bestimmter Schwachstellen bzw. Umfeldveränderungen oder auf eine radikale Geschäftsmodellinnovation abzielt, wird dabei der Gestaltungsspielraum bewusst offen gelassen und immer wieder nach alternativen Geschäftsmodelloptionen gesucht. In Abhängigkeit des Neuigkeitsgrads für den Markt und für das eigene Unternehmen lassen sich grundsätzlich vier Arten von Geschäftsmodellinnovationen unterscheiden (vgl. Abb. 1).

Bei einer Renovierung wird das aktuelle Geschäftsmodell im Sinne einer inkrementellen Innovation lediglich in kleinerem Umfang für den existierenden Markt verbessert, ohne dass dabei ein hoher Neuigkeitsgrad erzielt wird (z. B. erweiterte Kundennutzung durch eine neue Verpackung). Bei einem Transfer wird ein im Unternehmen bereits existierendes Geschäftsmodell auf einen neuen Markt, in dem es dieses Geschäft noch nicht gibt, übertragen und angepasst (z. B. Kapselsystem nicht nur für Kaffee, sondern auch für andere Produktlinien). Bei einer Adoption wird das Geschäftsmodell eines anderen Unternehmens oder Teile daraus auf das eigene Geschäft übertragen. Der Neuigkeitsgrad für das eigene Unternehmen ist hoch, am Markt ist das Modell jedoch bereits bekannt (z. B. ein Kaffeeanbieter erweitert sein Geschäft um ein Kaffeekapsel-System). Schließlich stellt ein »New-to-World« Geschäftsmodell eine radikale Innovation dar, die sowohl für das Unternehmen als auch den Markt einen hohen Neuigkeitsgrad besitzt (z. B. Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells in der Pharmabranche durch Übertragung des Kaffeekapsel-Systems eines Lebensmittelherstellers).

Geschäftsmodellinnovationen liefern eine vielversprechende Erweiterung eines traditionell auf Produkt- oder Prozessinnovationen fokussierten Wettbewerbsansatzes. Der Blick für wesentliche Entwicklungen auch außerhalb der angestammten Wettbewerbsarena wird geschärft und das pro-aktive kreative Gestalten von marktverändernden Wettbewerbsstrategien gefördert. Die Fähigkeit zum systematischen Design von neuen Geschäftsmodellen unterstützt somit das kontinuierliche Schaffen sogenannter temporärer Wettbewerbsvorteile, was heute als wesentlicher Erfolgsfaktor gilt, um in einem volatilen Umfeld langfristig im Wettbewerb zu bestehen.

Geschäftsmodellmuster als Innovationstreiber

Eine der großen Herausforderungen bei der Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells ist es, innovative Ideen zu finden und deren Leistungsfähigkeit auszuloten. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Unternehmen etablierte Erfolgsrezepte und die damit verbundenen Denkmuster grundlegend ändern müssen, um auch in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein. Dabei sind viele Geschäftsmodellinnovationen weder komplett neu noch mysteriös. Sie basieren oft auf bekannten Elementen und Mechanismen anderer Unternehmen, die kreativ imitiert oder für das eigene Geschäft neu kombiniert werden. Über 90% der Geschäftsmodellinnovationen basieren auf bekannten Elementen und Erfolgsmechanismen bereits existierender Geschäftsmodelle.⁵

Der Prozess des Identifizierens und Erforschens von neuen Ideen kann mithilfe sogenannter Geschäftsmodellmuster wirkungsvoll unterstützt werden. Geschäftsmodellmuster sind einfache Beschreibungen von bereits in der Praxis existierenden Wertschöpfungslogiken. Sie zeigen realisierte Geschäftsmodelle, beschreiben die Anordnung ihrer Bausteine oder deren Zusammenwirken. Solche „Muster“ unterstützen die Ideenfindung und liefern wertvolle Impulse für die Gestaltung des eigenen Geschäfts. Für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells muss ein Unternehmen entscheiden, wie viele und welche Geschäftsmodellmuster es als inhaltliche Ideenvorlagen verwenden möchte, wie der Ideenfindungsprozess zu gestalten ist und wie gefundene Ideen bewertet und selektiert werden.

Arbeitet man bei der Ideengenerierung nach dem Ähnlichkeitsprinzip, so werden primär Muster aus der eigenen oder verwandten Branchen ausgewählt. Dies bietet sich bei Innovationsprojekten an, in denen ganz spezifische und branchenbezogene Problemstellungen gelöst werden sollen, die dann als Suchfelder für Ideen dienen. Das Ergebnis können inkrementelle Weiterentwicklungen im Sinne einer »Renovierung« des bestehenden Geschäftsmodells sein (vgl. Abb. 2). Sollen dagegen bestehende Denkmuster auf den Prüfstand gestellt werden, dann folgt man dem Konfrontationsprinzip. Damit können ungeahnte Innovationspotenziale erschlossen und andersartige Wertschöpfungslogiken erkundet werden. Als Impulsgeber für neue Einfälle kommen hier auch Geschäftsmodellmuster aus anderen Branchen zum Einsatz.⁶ Fragestellungen können dann sein, was eine Bank von Starbucks lernen kann, wie Amazon das Geschäft eines mittelständischen Maschinenbauers führen würde oder wie Nespresso ein Pharmaunternehmen inspirieren kann.

Bei einem konventionellen Geschäftsmodell steht die Wertschaffung und -vermittlung für den Kunden und das damit verbundene Ertragsmodell des Unternehmens im Mittelpunkt. Viele der heute existierenden Geschäftsmodellmuster folgen dieser Logik. Für die Wettbewerbsvorteile von morgen spielen – dem Leitgedanken der Sustilienz^® folgend – aber auch ökologische und soziale Aspekte eine entscheidende Rolle. Unternehmen, die diese Aspekte in ihrer Wertschöpfungslogik vernachlässigen, laufen Gefahr, Chancen zu verpassen oder in Zukunft gar nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Unternehmenspraktikern fehlt es manchmal an Fantasie, wie sich ihre Geschäftsmodelle nachhaltigkeitsorientiert im Sinne der viel zitierten Symbiose aus wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Aspekten weiterentwickeln lassen. Hier können „grüne“ oder „soziale“ nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellmuster einen wertvollen Beitrag leisten, da sie Ansätze aufzeigen, mit denen Unternehmen Werte für unterschiedliche Stakeholdergruppen schaffen, grundlegende ökonomische, soziale und natürliche Systeme unbeschadet lassen oder diese sogar regenerieren.⁷

Umsetzung: Geschäftsmodelle als Teil des Strategieprozesses

Das Arbeiten mit Geschäftsmodellen ist kein isoliertes Managementsystem, sondern integraler Bestandteil eines übergreifenden Strategieprozesses. Dieser beinhaltet die strategische Standortbestimmung und Vorausschau, die Entwicklung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien vor dem Hintergrund eines strategischen Leitbildes, die Gestaltung von Geschäftsmodellen zur Konkretisierung der Strategie, die Bewertung und Auswahl von Strategieoptionen sowie die Strategieaktivierung und operativen Umsetzung inklusive regelmäßiger Strategie-Reviews und Anpassungen. In diesem Sinne ist Geschäftsmodellinnovation nicht als Einmalprojekt zu verstehen, sondern stellt vielmehr einen kontinuierlichen Prozess dar, in dem die eigene Erfolgslogik vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus der strategischen Vorausschau regelmäßig auf dem Prüfstand steht und weiterentwickelt wird.

Ermöglicht wird dies heute durch agentenbasierte KI-Systeme, die das Management wirksam bei der Strategiearbeit unterstützen können. Wird darin ein musterbasierter Innovationsprozess für Strategien und Geschäftsmodelle integiert, so liefert dieser regelmäßig datenbasierte Ideen und Strategieoptionen für den Dialog und die Entscheidungsprozesse im Führungskreis. Dies ist zwar noch kein Garant für eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, kann aber die Anpassungsbereitschaft und Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöhen.

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Quellen: in Anlehnung an Wunder, T.: Geschäftsmodelle. Die Erfolgslogik des Geschäfts verstehen und gestalten. In: Führung + Organisation (zfo), 82. Jg. (2013), Nr. 5, S. 354-360; Wunder, T.: Geschäftsmodellinnovation. Systematisch neue Wettbewerbsvorteile schaffen. In: Führung + Organisation (zfo), 85. Jg. (2016), Nr. 5., S. 358-361; Wunder, T.: Geschäftsmodellmuster. Gezielt neue Ideen für das Geschäftsmodell finden. In: Führung + Organisation (zfo), 86. Jg. (2017), Nr. 3, S. 180-183.

Fußnoten:

1. Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y.: Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, Frankfurt a. M. 2011 ↩︎
2. Vgl. Porter, M. E.: What is Strategy? In: Harvard Business Review, 74. Jg., Nov./Dez. 1996, S. 70–75. ↩︎
3. Vgl. Wunder, T.: Geschäftsmodellmuster. Gezielt neue Ideen für das Geschäftsmodell finden. In: Führung + Organisation (zfo), 86. Jg. (2017), Nr. 3, S. 180-183 ↩︎
4. Vgl. Wunder, T.: Geschäftsmodellinnovation. Systematisch neue Wettbewerbsvorteile schaffen. In: Führung + Organisation (zfo), 85. Jg. (2016), Nr. 5., S. 358-361 ↩︎
5. Vgl. Gassmann, O./Frankenberger, K./Csik, M.: Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, München 2013, S. S. VII ↩︎
6. Vgl. ebenda, S. S. 35–39 ↩︎
7. Vgl. Wunder, T.: Nachhaltige Geschäftsmodellmuster als Innovationstreiber. Neue Ideen für wirtschaftliche, ökologische und soziale Wertschöpfung finden. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 93. Jg. (2024), Nr. 3, S. 187-193 sowie Lüdeke-Freund, F., Breuer, H., Massa, L. (2022): Sustainable business model design – 45 patterns, Berlin 2022. ↩︎