Strategien für Business Sustilienz^®

Geschäftsmodelle gleichzeitig profitabel, resilient und nachhaltig machen

Finanzieller Erfolg, Widerstandfähigkeit des Geschäfts gegenüber Störungen aus dem Umfeld sowie ökologische Integrität und soziale Verantwortung – zukunftsfähige Geschäftsmodelle müssen heute vielfältige Anforderungen erfüllen (vgl. Abb. 1):¹

• Erstens liefern sie einen überzeugenden Mehrwert für Kunden und Eigentümer und sind dadurch langfristig wettbewerbsfähig und profitabel.
• Zweitens ist das Unternehmen an eigenen Standorten und in der globalen Wertschöpfungsarchitektur widerstandsfähig hinsichtlich ökologischer, sozialer, technologischer, wirtschaftlicher oder geo-politischer Einflüsse aus dem Umfeld.
• Drittens sind die Auswirkungen des Kerngeschäfts entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Einklang mit ökologischen und sozialen Anforderungen unserer Zeit oder wirken bestenfalls sogar regenerativ.

Relevanz: Weiterentwicklung der Geschäftslogik

Ökologische und soziale Entwicklungen verändern die Spielregeln des Wirtschaftens und stellen etablierte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand.² Denn die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die bislang weitgehend intransparent und für ein Unternehmen kostenlos waren, werden in Zukunft teuer und für Kunden, Investoren und weitere Interessengruppen sichtbar.³ Dies symbolisiert eine Wettbewerbssituation ähnlich der bei technologischen Disruptionen, die für Unternehmen eine große unternehmerische Chance, aber auch ein existenzielles Risiko darstellen kann.⁴ Bei solchen Disruptionen ist das alleinige Optimieren der bisherigen Produkte und Geschäftslogik nicht mehr ausreicht, um in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein. Vielmehr ist in diesen Fällen ein Übergang zu einer neuen Geschäftslogik erforderlich, in denen Anforderungen an Profitabilität, Resilienz und Nachhaltigkeit gleichzeitig in der Gestaltungslogik von Strategien und Geschäftsmodellen berücksichtigt werden müssen (vgl. Abb. 1).

Konzept: Sustilienz^® als Leitbild für Geschäftsmodelle

Das Wort Sustilienz^® ist eine neu geschaffene Wortkombination, die sich aus den bereits vorhandenen Begriffen »Sustainability« (Nachhaltigkeit) und »Resilienz« zusammensetzt und für verschiedene Betrachtungsfelder verwendet werden kann (z.B. Länder, Städte, Gebäude, Geschäftsmodelle).⁵ In einem Business Kontext müssen Aspekte der Resilienz und Nachhaltigkeit immer gemeinsam mit wirtschaftlichen Anforderungen an die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsmodellen betrachtet werden. Denn zukunftsfähig ist ein Geschäft nur dann, wenn es langfristig bezogen auf Wachstum, Insolvenzwahrscheinlichkeit, Ertragsrisiko und Kapitalrendite auch selbst finanziell nachhaltig ist.⁶ Für die Enwicklung von Resilienz und Nachhaltigkeit als Säulen zukunftsfähiger Geschäftsmodelle gibt es unterschiedliche strategische Ansätze (vgl. Abb. 2).

Nachhaltigkeit

Ein nachhaltiges Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es Werte für Kunden sowie weitere Stakeholder schafft und dabei die ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Systeme, auf denen es basiert, unbeschadet lässt oder diese sogar regeneriert.⁷ Dies erfordert unter anderem eine Entkopplung der Wirtschaftsleistung von den durch Produktions- und Konsummustern verursachten Umweltschäden und sozialen Missständen.⁸ Hierzu werden drei Arten von ökologieorientierten Nachhaltigkeitsstrategien unterschieden, die sich grundsätzlich auch auf soziale Aspekte im Sinne menschlicher Bedürfnisbefriedigung beziehen lassen.⁹

Effizienz

Die Strategie der Ressourceneffizienz bzw. Öko-Effizienz zielt auf eine relative Verbesserung der ökologischen Auswirkungen von Wirtschaftsaktivitäten ab. Haupttreiber hierfür sind technologische Innovationen, die z.B. zu einer Verbesserung des Energie- oder Wasserverbrauchs oder zur Abfallreduktion in der Produktion führen. Ziel ist es, die gleiche Menge an Gütern und Dienstleistungen mit weniger Ressourcen oder Emissionen bzw. eine größere Menge bei gleichen Ressourcen und Emissionen zu erzeugen. In Unternehmen lassen sich hiermit teils erhebliche Kosteneinsparungen realisieren. Zur Verbesserung der Ressourcen- und Energieeffizienz in der produzierenden Industrie werden heute beispielsweise intelligente und durch das Internet of Things (IoT) digital vernetzte Systeme eingesetzt, wie das Smart Manufacturing Programm von Harley Davidson.¹⁰

Konsistenz (Effektivität)

Im Gegensatz zur Öko-Effizienz wird bei der Strategie der Konsistenz bzw. Öko-Effektivität nicht eine relative, sondern die absolute Verbesserung der ökologischen Auswirkungen angestrebt. Im Mittelpunkt steht die Frage, WAS produziert und konsumiert wird und nicht nur WIE. Denn trotz immer effizienter werdender Unternehmen kann sich die Ressourcengrundlage des Planeten durch Bevölkerungswachstum, Konsumsteigerung und Expansion der Wirtschaft bei nicht nachhaltigen Produktprogrammen dennoch verschlechtern. Konsistenz-Ansätze betrachten deshalb den gesamten Wertverzehr des Wirtschaftens entlang einer Wertschöpfungskette (»von der Wiege bis zur Bahre«), um die Umweltbelastungen insgesamt zu reduzieren. Dies wird heute beispielsweise von Unternehmen wie Werner & Mertz oder Philips durch ihre spezifischen Modelle der Kreislaufwirtschaft verfolgt.

Suffizienz

Die Strategie der Suffizienz (Genügsamkeit) zielt auf eine Verhaltensänderung der Verbraucher bzw. veränderte Konsummuster ab und nicht, wie bei den zwei bisher genannten Strategien, auf primär technologische Innovationen zur Effizienz- bzw. Effektivitätssteigerung. Durch marktfähige Ansätze für weniger Konsumieren, wie z.B. Langlebigkeit, Sharing Modelle oder Reparaturservices, oder anderes Konsumieren, wie z.B. Ersatz von tierischen durch pflanzliche Proteine oder die Dematerialisierung von Angeboten durch Services, wird eine nachhaltigkeitsorientierte Konsumkultur angestrebt. Hierzu gehört auch die Wiederbelebung des Gebrauchswertcharakters von Gütern wie beispielsweise durch das »Worn Wear« Programm von Patagonia oder den Second-Use-Shop, der von Vaude gemeinsam mit der E-Commerce-Plattform eBay geschaffen wurde.

Resilienz

Resilienz kann als Fähigkeit verstanden werden, »sich anzupassen, zu reorganisieren oder zu verändern, während man mit Störungen fertig wird. Das Konzept zielt darauf ab, die Fähigkeit einer betroffenen Organisation oder eines ökologischen, technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Systems zu verbessern und zu sichern, ihre Leistungen trotz massiver externer Störungen und interner Ausfälle aufrechtzuerhalten.«¹² Als strategischen Ansatz für ein Unternehmen kann man dies sowohl aus einer «inside-out» als auch aus einer «outside-in» Perspektive betrachten, was nachfolgend erläutert wird.¹³

Resilienz als Service («inside-out»)

Einen Schritt weiter als die bisher dargestellten drei Nachhaltigkeitsstrategien geht ein Ansatz, bei dem ein Unternehmen in seinem Geschäftsmodell »Resilienz als Service« für das gesamte Wertschöpfungssystem mit Kunden, Geschäftspartnern oder auch der Gesellschaft als Ganzes anbietet. Dies kann als eine spezielle Form regenerativer Strategien gesehen werden.¹⁴ Im Mittelpunkt des Wertversprechens steht die Frage, wie ein Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen die Widerstandsfähigkeit und Stabilität der sozio-ökologischen Systeme verbessern und damit regenerativ auf Umwelt und Menschen wirken kann. Die Strategie zielt also weniger auf eine Reduktion von negativen, sondern bestenfalls auf netto-positive Auswirkungen der Geschäftsaktivitäten ab. Ausgangspunkte der strategischen Überlegungen sind große und dringende ökologische oder gesellschaftliche Probleme, für die das Unternehmen profitable Lösungsbeiträge liefern kann. Ein Beispiel hierfür sind Technologien und Materialien zur Aufnahme, Bindung und Speicherung von Kohlenstoff, wie sie von der Firma Interface, dem weltweit führenden Hersteller textiler modularer und elastischer Bodenbeläge, im Rahmen ihrer Climate Take Back™ Strategie verwendet werden.¹⁵

Eigene Resilienz

Neben dem zuvor genannten chancen- und innovationsorientierten Resilienz-Konzept muss ein Unternehmen auch die Resilienz des eigenen Geschäftsmodells im Hinblick auf naturbezogene Risiken oder andere Entwicklungen im Umfeld (z.B. Störungen des Wertschöpfungssystems durch Kriege oder Pandemien) sicherstellen, um langfristig wirtschaftlich erfolgreich und auch nachhaltig zu sein. Dies beinhaltet Strategien und Aktivitäten zur Krisenbewältigung im Sinne eines operativen »Business Continuity Managements« (Geschäftsfortführung) sowie das damit verbundene Risikomanagement.¹⁶ Ein Beispiel hierfür ist die Unterbrechung von Lieferketten aufgrund von extremen Wetterereignissen. Darüber hinaus geht es auch um die Frage, wie robust und anpassungsfähig die Erfolgslogik des eigenen Geschäftsmodells mit seinem Wertversprechen, der Wertschöpfungsarchitektur und dem Erlösmodell gegenüber ökologischen oder sozialen Ereignissen bzw. Entwicklungen ist. Auslöser für Geschäftsanpassungen können beispielsweise das Bekanntwerden von sozialen Missständen oder die Internalisierung von bislang externen Kosten für verursachte Umweltschäden in der Lieferkette sein, die Auswirkungen einer nicht-nachhaltigen Reputation auf Kunden und das »Employer Branding«, oder auch neue nachhaltige Angebote und Geschäftsmodelle von Mitbewerbern oder bislang eher unscheinbaren Startups.¹⁷

Umsetzung: Strategieimpulse aus mehrere Richtungen

Die hohe Kunst einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung besteht in der gleichzeitigen und sich gegenseitig befruchtenden Kombination der genannten Strategien. Der Leitgedanke der Sustilienz^® erweitert die Perspektive nachhaltiger Strategien von Alternativ- oder Stufenmodellen hin zu hybriden Herangehensweisen für die Schaffung von zukunftsfähigen Geschäftsmodellen, die durch überzeugende Werte für Kunden und Eigentümer sowohl wirtschaftlich sind als auch auf ein hohes Maß an Nachhaltigkeit und Resilienz basieren. Gerade der letzte Aspekt wird bislang eher vernachlässigt oder primär im Risikomanagement oder in der Corporate Social Responsbility verortet. Dabei ist zu beachten, dass Unternehmen immer aus mehreren Richtungen Impulse für die Festlegung ihres strategischen Kurses bekommen. Ökologische und soziale Aspekte sind daher immer gemeinsam mit politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen in einem strategischen Gesamtzusammenhang zu betrachten. Denn letztlich sind es all diese Entwicklungen zusammen, die beeinflussen, ob eine Strategie robust und ein Geschäftsmodell zukunftsfähig ist.

Eine Herausforderung beim Gestalten sowohl wirtschaftlicher, nachhaltiger als auch resilienter Geschäftsmodelle ist der effektive Umgang mit Spannungsfeldern und Zielkonflikten. Denn aufgrund der Vielschichtigkeit, wechselseitiger Abhängigkeiten, Eintrittswahrscheinlichkeiten von Ereignissen und teils unterschiedlicher Zeithorizonte sind Situationen denkbar, in denen das Schaffen von Resilienz dem Streben nach Nachhaltigkeit widerspricht und umgekehrt. Hinzu kommen mögliche kurz-, mittel- oder langfristige Zielkonflikte in mit den Anforderungen an die Profitabilität, die Grundvoraussetzung für ein wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell ist. Hier ist das Arbeiten mit Szenarien, ein hohes Maß an strategischer Weitsicht, unternehmerischer Mut und Wille sowie eine stimmige und anpassungsfähige Organisationsstruktur und -kultur erforderlich, damit sich die Zukunftsfähigkeit des Geschäfts erfolgreich gestalten lässt.

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Quelle: In Anlehnung an Wunder, T. (2024): Strategien für unternehmerische Sustilienz®. Geschäftsmodelle gleichzeitig nachhaltig und resilient machen. In: Zeitschrift Zeitschrift Führung + Organisation, 93. Jg. (2024), Nr. 1, S. 54-60; angepasst.

Fußnoten:

1. Vgl. Lüdeke-Freund, F. (2025): Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz trotz Krise – Deutsche Geschäftsmodelle zukunftsorientiert weiterentwickeln. Hrsg. Bertelsmann Stiftung, Gütersloh. ↩︎
2. Vgl. Wunder, T. (2021a): Bewertung der Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen. Die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens prüfen und gestalten. In: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 90. Jg. (2021), Nr. 3, S. 178-182. ↩︎
3. Vgl. WEF (2024): The Cost of Inaction: A CEO Guide to Navigating Climate Risk. World Economic Forum. In collaboration with Boston Consulting Group, Dezember 2024. https://www.weforum.org/publications/the-cost-of-inaction-a-ceo-guide-to-navigating-climate-risk/. Zugegriffen: 12. April 2026 ↩︎
4. Vgl. Wunder, T. (2021b): Der Sprung auf die nächste Stufe unternehmerischer Nachhaltigkeit. Wie sich mit Purpose die strategische Nachhaltigkeits-transformation wirksam unterstützen lässt. In: Controlling, 33. Jg. (2021), Spezialausgabe „Purpose“ Frühjahr 2021, S. 67. Zu technologischen Disruptionen und S-Kurven-Sprüngen siehe Christensen, C.M. (2016): The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Boston, MA: Harvard Business Review Press. ↩︎
5. Vgl. Grant, J., Wunder, T. (2021): Strategic Transformation to Sustilience: Learning from Covid-19. Journal of Strategy and Management, 14. Jg. (2021), Nr. 3, S. 331-351. ↩︎
6. Vgl. Gleißner, W., Weissman, A. (2024): Das zukunftsfähige Familienunternehmen. Mit dem QScore zu Unabhängigkeit, Resilienz und Robustheit. Essentials. Wiesbaden: Springer Gabler ↩︎
7. Vgl. Schaltegger, S., Hansen, E. G., & Lüdeke-Freund, F. (2016). Business Models for Sustainability: Origins, Present Research, and Future Avenues. Organization & Environment, 29(1), 3–10. ↩︎
8. Dabei kann die Umweltbelastung («ökologischer Fußabdruck») als Produkt der Bevölkerung (Personenzahl), Wohlstandsfaktor und Technologiefaktor gesehen werden, was in der sogenannten IPAT-Formel zum Ausdruck kommt: Impact = Population x Affluence x Technnololgy. Vgl. Meadows, D.H., Randers, J., & Meadows, D.L. (2004). Limits to growth: The 30-year update. White River Junction, VT: Chelsea Green Publishing Company. ↩︎
9. Vgl. Wunder, T. (2023): Essentials of Strategic Management. Effective Formulation and Execution of Strategy in the Era of Sustainability, 2nd. Edition, Stuttgart: Schäffer-Poeschel in Anlehnung an Hahn, R. (2022): Sustainability Management. Global Perspectives on Concepts, Instruments, and Stakeholders. Fellbach: Rüdiger Hahn. ↩︎
10. Vgl. Wunder, T., Funk, K.P. (2022): Industrie 4.0 im Kontext systemischer Nachhaltigkeit. Anwendung des Strategic Lifecycle Assessment zur Bewertung des Beitrags von Industrie 4.0 für eine nachhaltige Entwicklung, in: Industrie 4.0 Management, 38 (2022), Nr. 1, S. 23-27. ↩︎
11. Wunder, T. (2024): Toolbox Strategie und Nachhaltigkeit: Wirksame Methoden für neue Geschäftsmodelle und die Transformation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel ↩︎
12. Fichter, K., Hurrelmann, K. (2023): Resilienz schafft Mehrwert. Wie sich das Nachhaltigkeitsprinzip der Resilienz chancenorientiert für den Unternehmenserfolg nutzen lässt. Ein Guide für die Praxis. Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. S. 5. ↩︎
13. Vgl. Fichter, K. Hurrelmann, K. (2023), a.a.O. ↩︎
14. Vgl. Wunder, T. (2023): Regenerative Strategien. Positive Beiträge für Umwelt und Menschen als strategische Ambition, in: Zeitschrift für Führung und Organisation (zfo), 92. Jg. (2023), Nr. 5, S. 291-295. ↩︎
15. Vgl. van Arkel, G. (2019): Creating a Climate Fit for Life at Interface: From Restorative to Regenerative, a Strategic Approach to Cross-Sectoral Co-Innovation, in: Wunder, T. (Ed.): Rethinking Strategic Management. Sustainable Strategizing for Positive Impact. Cham, Switzerland: Springer Nature 2019, 313-328. ↩︎
16. Vgl. Rühl, U. (2021): Erfolgreiches Business-Continuity-Management. Wie Sie Geschäftsunterbrechungen überleben und gestärkt in die Zukunft gehen. Berlin: Springer Gabler. ↩︎
17. Vgl. Wunder (2021a), a.a.O. ↩︎