Nachhaltigkeits-Reporting unterstützt die Schaffung zukunftsfähiger Strategien und resilienter Geschäftsmodelle.
Bei vielen Unternehmen im Mittelstand steht die Vorbereitung eines Nachhaltigkeits-Berichtes gemäß CSRD, ISRS, GRI oder VSME auf der Agenda. Als Professor für strategische Unternehmensführung frage ich mich mit Blick auf die teils komplexen und umfassenden Offenlegungspflichten:
Wie kann der hohe Aufwand zur Vorbereitung und Umsetzung des Nachhaltigkeits-Reporting dazu genutzt werden, ein Unternehmen auf eine innovative Art und Weise voranzubringen und strategsichen Mehrwert zu schaffen?
Neue Perspektiven für die Strategiearbeit
Die Konstruktionslogik und die Prinzipien der diversen Berichtsstandards liefern nicht nur Anforderungen für das externe Reporting und Compliance, sondern auch neue Perspektiven für die Strategiearbeit. Das Anthropozän oder Zeitalter der Nachhaltigkeit kann als Strategiekontext gesehen werden, in dem globale Nachhaltigkeitsprobleme zu disruptiven sozio-ökologischen Branchenentwicklungen führen können. Je nach Branche sind diese mit den Veränderungen großer Technologiesprünge wie beispielsweise dem Übergang von der Analog- auf die Digitalfotografie vergleichbar. Abhängig von der Veränderungsgeschwindigkeit und dem Handlungsdruck in einer Branche ist eine Marktbereinigung zu erwarten, in der es Gewinner und Verlierer geben wird. Dies hat zweiwesentliche Gründe:
- Nachhaltigkeitsleistungen, die bislang noch weitgehend intransparent waren, werden in Zukunft für alle nachvollziehbar und vergleichbar sein.
- Negative Auswirkungen oder Externalitäten von Geschäftsaktivitäten, die bislang weitgehend kostenlos waren, werden in Zukunft teuer und für manche Geschäftsmodelle unbezahlbar werden.
Beispielsweise zeigen einfache Szenarien mit unterschiedlichen CO2-Bepreisungen, ab welchem Schwellenwert ein Unternehmen mit den heutigen Wirtschaftsaktivitäten nicht mehr wettbewerbsfähig wäre. Und diese Preise können sich vor dem Hintergrund zukünftiger Klimaereignisse und der damit verbundenen Social Cost of Carbon (SCC) schnell ändern. Wie abrupt und gravierend politische Entscheidungen in Krisensituationen die Rahmenbedingungen beeinflussen, hat sich unlängst im Zusammenhangmit der Coronapandemie oder der geopolitischen Lage gezeigt.
Die Berichterstattung über Nachhaltigkeit fördert die Schaffung von Transparenz. Und zwar sowohl für das eigene Management als auch für die Interessengruppen. Dies stellt etablierte Strategieinhalte und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Und auch das eigene Rollenverständnis in der Gesellschaft. Der »Corporate Purpose« im Leitbild eines Unternehmens klärt den gesellschaftlichen Auftrag des Unternehmen. Darüber hinaus schafft die Nachhaltigkeits-Berichtspflicht Transparenz über den tatsächlichen Beitrag zur Lösung (oder Verursachung) ökologischer und sozialer Probleme.
Identifikation strategierelevanter Themen
Dies hängt mit dem Prinzip der doppelten Materialität zusammen, das zwar schon in der NFRD angelegt war, durch die neuen Berichtspflichten der EU und die zugehörigen Standards nun aber deutlich klarer und verbindlicher eingefordert wird. Einer Outside-in-Perspektive folgend sind Nachhaltigkeitsaspekte zu berichten, die für Geschäftsverlauf und Unternehmenswert wesentlich sind (Finanzielle Materialität). Zusätzlich sind aus einer Inside-out-Perspektive die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit offenzulegen, die für Umwelt und Menschen wesentlich sind (Impact Materialität). Und diese können in Zukunft wiederum zu Aspekten der finanziellen Materialität werden. Die direkten oder indirekten Auswirkungen auf die finanzielle Performance des Unternehmens sind dann eine Frage des Zeithorizonts.
Darüber hinaus werden in den Berichtsstandards weitere strategierelevante Themen angesprochen. Diese beinhalten Aussagen zur Resilienz des Geschäftsmodells gegenüber naturbezogenen oder sozialen Risiken, Angaben zur Vereinbarkeit mit dem1,5-Grad-Ziel aus dem Pariser Klimaabkommen und dem Übergang zu einer nachhaltigen Wirtschaft, sowie eine Beschreibung der strategischen Chancen und Handlungsfelder, die sich aus Nachhaltigkeitsthemen für das Unternehmen ergeben. All dies sind inhaltliche Fragen, die sich Strategen vor dem Hintergrund des skizzierten Strategiekontexts ohnehin stellen müssen, wenn sie ihre Geschäftsmodelle zukunftsfähig (um-)gestalten möchten.
Einbinden von Interessengruppen in den Strategieprozess
Was den Strategieprozess anlangt, so muss in Zukunft dargelegt werden, inwieweit die Interessen der Stakeholder in der Gestaltung von Strategien und Geschäftsmodellen berücksichtigt wurden. Dies geht über den klassischen Fokus auf die Wertschaffung für Kunden und die Werterfassung für Anteilseigner hinaus und basiert auf dem Verständnis einer erweiterten Wertschöpfung für unterschiedliche Interessengruppen. Demnach müssen der tatsächliche gesellschaftliche Mehrwert unternehmerischer Leistung oder auch die potenziell nachteiligen Auswirkungen (Principal Adverse Impacts) auf bestimmte Interessengruppen faktisch ermittelt und beschrieben werden. Und zwar unter Berücksichtigung der eigenen Geschäftstätigkeit des Unternehmens sowie entlang der gesamten Wertschöpfungskette, d.h. inklusive seiner Produkte und Dienstleistungen, seiner Geschäftsbeziehungen und seiner Lieferkette.
Nachhaltigkeits-Reporting erfordert demnach eine Bewertung von Strategien und Geschäftsmodellen mit fundierten Wirkungs- und Risikoanalysen sowohl für wirtschaftliche als auch für Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange. Diesbezüglich müssen die im konventionellen Strategieprozess eingesetzten Methoden kritisch auf ihre Leistungsfähigkeit geprüft werden. Denn nachhaltige Strategiearbeit erfordert nicht nur neue Denkweisen zur Integration von wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Themen, sondern auch neue Methoden zu deren inhaltlicher Gestaltung, Bewertung und Steuerung.
Fazit: Mehrwert statt »Paralyse durch Analyse«
Das Bereitstellen von umfassenden und verlässlichen Informationen über die eigenen Nachhaltigkeitsambitionen
und -erfolge entspricht den heutigen Markterfordernissen. Transparenzschaffung ist damit kein Differenzierungskriterium, wie dies in der Vergangenheit bei einigen Nachhaltigkeitspionieren der Fall war. Entscheidend sind vielmehr die Inhalte, also die Fragen, was und wie produziert wird und welche ökologischen und sozialen Auswirkungen dies entlang der kompletten Wertschöpfungskette hat.
Unternehmen sind gut beraten, sich fundiert mit der Nachhaltigkeits-Berichterstattung zu befassen. Nicht nur zur Übersetzung der teils komplexen Berichtsstandards auf die eigene Unternehmenslandschaft, sondern um sich auch strategisch weiterzuentwickeln. Keine »Paralyse durch Analyse«, sondern die Identifikation wertvoller Strategieimpulse. Die verschiedenen Standards stellen einen umfangreichen Katalog an Themen dar, die zur Identifikation von Marktchancen und -risiken sowie zur Gestaltung unternehmensspezifischer Transformationspfade herangezogen werden können. Sie verdeutlichen den Strategiekontext, liefern Impulse für zu reflektierende Strategieinhalte und zeigen neue methodische Anforderungen für den Strategieprozess.
Wettbewerbsvorteile können durch die Integration von relevanten Nachhhaltigkeits-Aspekten in eine schlüssige, unternehmensspezifische, authentische und von allen Beschäftigten geteilte Geschichte der Strategie entstehen. Diese ist eine wesentliche Grundlage für effektive Transformationsprozesse und den Umgang mit Widerständen und Spannungsfeldern. Je nach Ausgangslage, innerer Überzeugung des Managements und unternehmerischer Kompetenz liefert Nachhaltigkeits-Reporting dem Unternehmen einen strategischen Mehrwert für die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.
Quelle: In Anlehnung an Wunder, T.: Strategieanbindung der CSRD: Von ESG-Compliance zu Wettbewerbsvorteilen. In: Rethinking Finance, 4. Jg. (2022), Nr. 6 (Dezember 2022), S. 57 – 65.
Siehe auch: Wunder, T.: § 1C Strategieanbindung der ESRS. In: Freiberg, J./Lanfermann, G. (Hrsg.): Haufe ESRS-Kommentar, 3. Aufl., Freiburg: Haufe 2025, S. 95-126.
